什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵�！�—它是人類活動的一種內心狀態�！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。　

　　如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。

　　對于激勵的方式現在學術界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。

　　對此我們可以從上述兩個方面入手建立一個適合、有效的激勵模式。

　　設計合理有效的激勵機制

　　企業的人力資源管理系統中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業管理系統運行效率與效果。目前，眾多國內企業分配制度上都不同程度地存在兩個問題，一是分配中的平均主義，這在國企尤為突出；二是薪資支付的隨機性，這是眾多民營企業的通病。我在公司實踐調查中發現，公司老總總是熱衷于績效管理系統的建設，而不愿意對薪酬系統進行相應的變革。他們的理由很簡單：進行薪酬系統變革可能對企業績效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數老板們不情愿看到的，因此也就不會搞這個既發精力又增加人力成本的事。所以在激勵員工方面是沒有到位的。

　　從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個末端環節，特別是在企業最底層的員工，對于他們這個薪酬的激勵作用可以說是整個企業中最大的。前面已提到他們大多是從經濟水平低的農村來的，所以物質的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對員工我們可以采用以下方法建立薪酬機制

　　其一是廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制

　　在薪酬制度上企業一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對制造企業的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現狀下，上至高層領導、中至車間領導、下至基層員工，三者繼續倚老賣老、抱殘守缺、繼續維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業創造價值大小為標準，這樣員工在薪酬上也可能達到跟高層領導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業成功感也有很大的幫助。

　　其二是建立有效的利益分配機制

　　我們在企業中所制定的薪酬水平要具有簡潔以及相當高的透明度，建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使基層員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導基層員工積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層，知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升。

　　同時，在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發展目標在指引著他們，為防止基層員工上進積極性不夠大的現象，在配套的績效考核的基礎上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險。因此負強化激勵措施是相當必要的。

　　由于基層員工的素質不是很高，有些工作也不能按時按量自覺完成，所在薪酬激勵的同時，必要的懲罰措施是相當必要的。在企業里，績效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%~70%是B類，業績最差的10%是C類。很多領導者與管理人員樂觀的認為10%的數據不足以重視。可區區10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業組織內的領導職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調查顯示，80%的人離職是因為低水平的環境不但妨礙了他們的學習，也影響他們為企業做出更大的貢獻，最后使他們不得不離開公司，勢必會制約公司的發展，甚至于讓很有前途的企業深陷困境。所以一個成功的管理者，必須隨時隨地對每一個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質不高的員工。所以企業必須有嚴格的懲罰制度與獎勵制度相對應，使每個人都明確游戲規則。對于員工中的C類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。

　　激勵所需遵循的原則

　　激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

　　原則之一：激勵要因人而異

　　由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。

　　原則之二：獎懲適度

　　獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

　　原則之三：公平性

　　公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

出處：博銳管理在線